商业计划书的必备内容

3.运营数据

用户数?日活周活月活?增长率?转化率?

自己ARPU值VS行业ARPU，偏差原因?

客单价?获客成本?产品成本?运营成本?

毛利净利? Breakeven点?

产品/服务在整个价值链条中的比例?

重要商务合同?技术合同?证明自己优势的合同?

数据就是行为，你到底做了什么事情，这个里面数据要具体。最重要就是我谈了什么客户，这个客户给我什么样的反馈，我从客户的行为中得到一些什么东西。

这个数据可能开始不太会看，但是最后到尽调环节一定会看的。即使我们作为天使投资人，对于很多情况下，有很大的宽容性，但是如果你这个项目，或可实施性离市场太远我们还是会犹豫。

因为我们钱是有时限的，是需要有回报的，我肯定不能允许你再研发三年，我最多允许你一年准备，第二年一定要发生，第三年要有所行动，这是最多的一个极限。

我们为什么平常很忙，主要就是跟人打交道，问问最近做了什么事情，聊着聊着聊出火花，不但看新的项目，还要关注原来项目，还要跟踪有趣项目，时间基本上分布到这些地方去了。

4.创始人与团队

创始人从业经历?

从业经历如何帮助到现在的创业?

创始人的驱动力在哪里?使命?激情?理由?

团队特色?平衡度?

合伙人绑定在本项目内的理由?

正好利用这个机会回答一下大家团队怎么搭建。

在一个创业项目里面，虽然各种成功都是有可能的，但是从经验来说，从平均值，或者从概念来说，一个团队要有2~3人来组成，甚至3~4人，这是一个比较理想的团队。

比如大疆成立的时候，如果不算外部顾问的话最核心是三个人，禾赛也是三个人。我们投的另外一个项目，成立时他们就有六个合伙人，他们团队很大。

对一个创业项目来说，单人项目很容易失败。

只有一个人的时候，尽管他能力肯定是超强，他对自己要求非常严格，但是人的精力就24小时，你顾及到生产研发，就没法顾及到销售，顾及到销售，就没法顾及到人力上面获得高级管理人员的上面。

我们为什么喜欢硅谷归来的禾赛科技?因为他们确实是正常人能够做到的挺好的模板。

他们创始团队有3个人，其中有一个首席工程师，有一个首席科学家，还有一个CEO。

CEO可以理解为形象大使，去宣传企业形象，建立自己的形象。

CEO很重要，既然不能卖产品，只能卖自己的脸。产品还没出来，没有数据，没有客户，也没营销费，什么没有，只能卖自己的网红脸。

另外一个人干什么，就干两件事：第一想大政方针，第二想公司核心力量干什么。

首席科学家干的事，花60%的时间谈人。

因为CEO是网红脸，所以有很多慕名而来的员工希望加入他们，很多都是清华交大的博士。他就和他们谈，你到底水平怎么样，谈禾赛的理想，谈应聘者自己的能力。因为他本身就是一个技术型人才，所以他就负责把关最核心的人。

CTO则负责把CEO吹的牛和科学家想象出来的技术前景落实到最终产品上。他负责技术的，是一个天才，他原来是清华精仪系的尖子生，属于传奇级别的天才，什么事交他手里都能搞定。

他们三个都干得很好。

这三个人职能发挥很好，把水平确实比较高的博士以较低的成本拉到禾赛里面。

因为大家都认可禾赛的理念，我们大家都做一件很难并且很有趣的事情，你来不来?成功了就是传奇，否则你就丧失一个机会。

这就是一个团队产生作用，如果只有一个CEO，尽管特别能忽悠，顾外面顾不上家里不行。所以投资人会特别关注到创业者的团队。

团队架构应该怎么区分?

就一般企业而言，需要有一个核心人员，就是一个企业的灵魂。这也和股权设计绑在一起，对创业企业来说最不好的股权设计方法就是平分。

核心在于分得最多那个人在关键时候拿主意，在创业时候付出更多，成功的时候享受更多，但是在困难的时候他要做出最困难的决定，大家最后要服从。

创业企业就像一支军队一样，还是得有首长，大家围着首长决策行动，有些时候无所谓正确错误，关键是有没有快速果断的决策。

所以得有一个核心，并且围绕着这个核心很多有用的功能都得具备，研发、生产、供应链、销售，这几个方面都得有，这个企业才能真正长大。

一个企业从小到大不那么简单，创业不是创造，而是创造一个商业组织，我觉得不是一个人能搞定的事情。

5.路线图未来愿景(VISION)

年度目标?分解落实情况，产品线，区域等?

下一步的商业模式调整，补充、完善计划?

远期的VISION愿景? Up sight有多大?

愿景、路线图很重要，核心又涉及到投资人本质问题。

投资的本质是什么?

我投资人不可能通过你公司经营本身获利，我只能通过你公司本身能创造一个伟大的事情，在这个伟大过程中公司本身价值增值才能获利，最关心这个事Upsight(上升空间)有多大。

有朋友问我，我们做得很好，一直没有投资人，或者一直没谈成投资人，这是为什么?

创业有两种：

一种叫做更偏重生意式创业，比如大家伴纠集一块，有现成资源，有原来一些积累，我每年一两千万销售收入，比我自己当员工的时候收入更多，这不挺好吗?

但是很多情况下是这样的，因为你这个业态很难做得很大，很难有指数型增长。

比如我想说线下教育行业，刚才说了宠物这个行业，都有这个特点，说白了边际成本很难呈指数型上升。

难道这样事情不值得创业吗?不是这样的，比你以前的经历好很多。

但是作为投资人希望投资到杠杆效应巨大的创业机会中。

因为有科技的加持力，一定使我未来能够花一倍的精力做出来以后，能获得百倍收益，一定是这样。

如果你业态本身不具备这样的特色，其实也不一定特别适合投资。有很多生意是挣钱的，如果挣钱为什么一定要投资，一定要融资，除非这个融资能让你更快挣来更多钱。

很多情况下，即使你有了钱，增长也是线性的，增加多少钱增加多少人，增加多少产能，最后增加多少收入，是一个线性增长关系，有时候真的不适合投资。

然后在你这个过程中反复寻找，最后找到那个突然上升的点。

一定会找到的，任何一个行业都是有机会的。等在那做好准备，和结合最新社会变化，一定会有机会。创业不一定以是不是得到融资作为成功标志，这不是必要的。