商业计划书的必备内容

1.产品与商业模式(已经做到什么)

产品是什么，完成度如何?

可能成为爆款吗?增长潜力有多大?

进入壁垒是什么?核心竞争力在哪里?

解决什么痛点，真实吗?刚需吗?高频吗?

客户是谁?分布在哪里?怎样找到他们?

产品与商业模式，核心是产品。

什么是好的产品?

我们互联网人都习惯说“刚需、高频、痛点”六字箴言。

确实是这样，一个好的东西，不用去费劲口舌腿脚，让大家觉得这东西很好，我可以用用，我觉得有这方面需求，我都没想清楚，你帮我设计出来。

所有投资人都在孜孜以求寻找就是这么一个东西，核心是对于产品好还是产品的不好，大家判断是不一样的。

商业模式里面最重要的就是产品到底是什么，我的客户对象是什么，我的定位在哪里，核心在哪里?

如果要创业，把这个说清楚。

2.行业与竞争

行业是不是在风口?是在等风来还是风已过?

社会经济消费水平是不是够好?

技术是不是够成熟以支持这个行业的爆发?

发达国家的对标情况如何?类似发展路径怎样?

产业链上谁在砸钱?谁在挣钱?谁在挖金谁在送水?

这个行业的竞争是分散还是集中?对手是谁?在做什么?

Why now Why here Why us?竞品同我的差异化在哪里?

投资人看的并不是PPT精美程度，也不是字数多少，而是是不是点到要害。

对行业竞争来说，最重要就是要从各种各样数据中找到：

为什么你所从事这个东西，在行业里面是一个空白点，或者是一个薄弱点?在这个薄弱点上到底谁在跟你竞争?这是非常重要的。

我再给大家举一个按摩座椅的例子。

火车站有很多付费的按摩座椅，一扫码就可以坐。

前两天看到一个新闻，沈阳高铁站把所有的椅子都换成了可以扫码进行按摩的座椅，现在各家电影院外厅也有这种座椅。

有好几个创业团队，做了很多尝试。

其中一个团队就想，为什么不能把座椅移到内厅，移到电影院里面?而且他们还加了一些弱的4D功能，座椅再加一点功能，有4D动感电影。

他就说我把这影院有一些关键的黄金位置换成这种椅子，同时跟票务系统打通，加10块钱愿不愿意合作?原来在场外震15分钟，现在在场内震两个小时，愿不愿意干?

是挺好的，我们体验了一下觉得还行，然后再去问竞争对手。

我们能做的主要工作，就是去找竞争对手。

想尽办法跟他们聊。

其中一个说，这个椅子是很好，我们已经占据头部资源，跟万达跟中影都已经签了排他性的协议，只是还没有那么快实施布进去。

竞争对手们的存在还有什么价值?

一方面证明这个行业有机会;

另一方面验证商业模式是否真正可行。第二家发展更快，第一家假说的可能有问题，因为他们只是占一些不是那么重要的渠道。

再有一家，他们觉得通过实际证明，这个椅子不是很好推。

因为它是一个重资产，一个椅子一千五。一千五的成本布到影院里面，一个椅子运营蛮长情况下，只能实现五块钱一天的综合价值——并不是很多人习惯坐这个椅子。

跟他们聊会学到很多东西，通过与不同竞争对手的访谈，我们能够更理性地做出判断。听创业者讲前景时，他们说的我们都很兴奋;跟客户一谈，我们又冷静了一下。

投资机构的能力在于你能不能把竞争对手找到，都访谈一遍，才能有一个清晰认识。

反过来对创业企业来说，也要了解你的竞争对手，他们有什么优势，有什么劣势，你有针对性针对他们优势劣势制定出一个不同的战略，也是很重要的。

当我们问到有没有竞争对手，大部分创业者都会说“没有竞争对手，我们这个独一份”。

但是你要想这种回答是非常危险的，在中国，哪怕在世界上，这种激烈的市场竞争环境下，怎么可能一个东西就你看到，别人看不到?这是不可能的事情，从逻辑上是行不通的。

如果我投资人/投资机构发现了跟你很相似的竞争对手，而你说没有的时候，对你的印象分一定是有打击的。我都知道，你还不知道，那你还搞什么，你跟谁竞争都没搞明白。

这种时候，永远不要说自己没有竞争对手，这个赛道是我独创的。而是要说：

我们认真研究过他们的商业模式，他们有什么好处，什么优势，但是他们有什么不足的地方，我们就是在他们不足地方做出一些不同的工作，我觉得这样可能更加好。

永远不要说自己没有竞争对手，竞争对手总是存在的，即使非常偏门的领域，你都会发现这里面埋伏着好多人。