创企第二阶段，CEO应该做好哪些工作？

在企业扩大规模的过程中，成功的初创企业会经历三个阶段。每一个阶段，创企首席执行官的职责也会相应发生巨大的转变。他们的第一职责是去开发一个用户喜欢的产品，第二份职责则是建立好一个公司，进而让产品获得最佳机遇进入市场，第三份职责则是将核心业务获得的收益投入到那些具有变革意义的新产品创意上。本文着重通过三项只能由首席执行官完成的任务来描述第二阶段创企 CEO 该如何出色履行其职责。作为 YC 里 Continuity 团队的成员，我们有幸目睹了许多 CEO 成功从第一阶段过渡到第二阶段，但不幸的是也有部分人未能成功。初创企业的未来决定于你是前者还是后者。

你首先要创造的是产品，然后要创建的是公司。

首席执行官的第一职责就是打造一个出色的产品并且寻找到一部分热爱它并且积极使用它的受众。Phase 1(第一阶段)创企首席执行官也是 " 主力做事者 "。你必须深入参与产品开发以及受众获取之中。" 移交权力 " 这个词不应当出现在你的字典里。

Phase 2(第二阶段)的首席执行官就需要从 " 主力做事者 " 过渡到 " 主力企业构造者 "。这就是首席执行官的职责升级方向，也是建立企业的第一步。当你成为一个成功的 " 主力做事者 "，你就很难停止了。但你必须将之前的代码编写、设计产品、与用户交流等任务移交给其他管理层完成。你必须停止负责一切细微末节之处，集中时间去完成只有首席执行官才能完成的任务。

首席执行官不能移交他人完成的三个任务

简单来说，Phase 2 创企首席执行官的职责就是将 Phase 1 你做的所有事情移交给他人负责，从而创造时间让你去关注 Phase 2 只有首席执行官才能完成得三项运营任务：

1. 雇佣领导团队并且确保他们可以密切合作。

只有首席执行官才可以雇佣公司的高层领导团队并且确保他们可以密切合作。在你雇佣的过程中，你可以从其他人那里获得帮助和反馈。但当涉及到雇佣工程副总裁、销售副总裁、首席财务官时，最终的雇佣决定必须由你做出。你不能因为要找到一个让周围所有人都喜欢的人就妥协让步。你必须基于自己的决定来选择，这是因为雇佣决定带来的后果也将由你承担。

学会如何评估高管的表现同样也是一大难题，部分原因在于面对面的交流无法给你提供足够多的信息。你必须评估他们是如何管理自己部门的、员工是否高效与开心、他们与其他团队和高管之间的合作情况如何。你要抱有这样的预期，即 25% 领导层的雇佣决定会失败。对于大部分初创企业首席执行官来说，他们很难去解雇第一位高管，为此他们往往需要花费过多的时间。但他们必须快刀斩乱麻。与其让无能的高管继续任职，还不如把该职位空缺出来。

当整个领导层团队招募完毕后，你需要指导他们相互合作，这样他们才能在你减少参与度的情况下依旧可以高效运营公司，至此，你的任务也就完成了。千万别惊讶于你会花费一半的时间去雇佣以及管理高层团队。你花的时间是非常值得的。

2. 设立目标、保证公司上下一心。

首席执行官必须自己完成的第二个任务是设立企业目标并且保证公司上下一心。当初创企业中坐在一起工作的员工人数不超过 10 人时，你无须花费过多精力保证员工的团结。每个人都可以听到当下发生的一切情况并且明白为了最终的大目标，自己的工作该如何进行。对于每一项决议，人人都有发言权。沟通很方便，保证大家的团结也很简单。

当你开始在不同办公室或是不同部门(销售、财务等)雇佣更多人时，保证团结就很困难了。团队人员无法听到公司内的一切进展情况。你也无法去面试每一位求职者或是与每一个加入公司的新员工会面。你甚至有可能无法参与员工入职大会。

作为 Phase 1 的首席执行官，你是船只上的主要桨手。但在 Phase 2，你的职责不再是划桨了，而是确定航行的目标、设定船只的前行方向并且计算诸多桨手的划船速度以及表现情况。用商业行话来说，CEO 的职责就是要确定企业的任务(目标)、战略(方向)以及指标(速度和表现情况)。这三个要素是公司不断发展所需要的重要环境。

3. 培养企业文化。

在企业创建过程中，鲜少有像企业文化如此棘手的问题。从根本上来说，文化取决于公司内部大家的相处方式——这既包括管理层对待员工的方式也包括各级人员相处的方式。企业文化形成于创企中有第二个人加入的那一天。在创企发展的早期阶段，创始人以及早期员工如何相处决定了公司未来多年的企业文化基调。

但不同于上述其他的任务，创建一个出色的企业文化并不独属于首席执行官的职责。事实上，每个人都有责任。与任务和指标(Mission-to-Metrics)的设立不一样，这时候首席执行官的职责不是去安静的房间里罗列所有人都要遵守的企业信条。依靠个人来设立企业信条的方式往往都以失败告终，原因在于设立的信条往往未能考虑到整体员工对于公司的感受。首席执行官应当鼓励联合创始人以及早期员工参与其中，设定一套所有人都梦寐以求的价值观和行为规范。要让企业文化自动起作用，这就要求价值观必须与公司以往的行为处事风格相符。员工需要觉得企业文化是顺其自然形成的，而非故意设定的。

CEO成功进入第二阶段的一个简单衡量标准

在 Pixar 的一次管理会议上，我曾听 Steve Jobs 这样说道：" 当我处于最佳状态时，我有一半的时间是不会事先进行任何安排的。我会用这部分时间来思考、去拜访我想要交谈的对象，抑或是任由我的好奇心徜徉。这是我保持创造力的时间。没有这段自由的时间，我就没办法走在公司员工的思绪前面。要领导好一家公司，你必须要提前进行思考。若是落后于公司员工，那么你是不可能领导好一家公司的。" 拥有大量事先未进行安排的时间，这也许是第二阶段 CEO 获得成功最强有力的标志。这表明你雇佣了一个领导团队并将每天的办公事宜交由他们负责。无需你的参与，他们就可以设定好任务、战略以及指标，进而保证公司高效运营。你得到的回报就是大量的时间——你需要用这些时间去思考并且筹划创企的未来。