一个康养项目的隐形成本有哪些？

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康养项目的隐形成本是指投资方、养老机构管理方没有意识到、没有发现到而产生的成本。其实，大量的隐形成本在项目策划、筹备的前期就已经“埋下”，就像隐患一样!最要命的是，前期的隐形成本会固化、沉淀下来，不可更改或很难更改。深刻影响之后的运营收益。

一、规划期的隐形成本

1、投资人造成的隐形成本

康养项目投资人大多能力过人，其中一些人在其它行业取得过骄人业绩，往往会认为自己考察了解过多个康养项目就懂得康养、了解康养，便会以自己项目表象的经验来投入。

很多康养项目的投资人非常聪明，也很有能力，对问题有自己独到的见解和眼光，直觉也很准。但是，康养项目是一个超级复杂的系统工程，没有经年累月的学习与经验，是没有人可以掌握、可以驾驭。而简单的模仿、照搬，未必会做成。如果没有科学、准确的早期定位、策划、市场可研，分析并准确把握当地客源市场以及未来五年、十年、二十年的客源市场变化，找准目标客源市场，甚至拿出领先三到五年的规划设计方案及产品，那么，康养项目必败无疑。

2、定位错误造成的隐形成本

如果周边的目标消费群，与项目的居住用房设计和功能配套不匹配，，势必造成房间闲置，造成资产浪费。这需要精准的市场调研与客源的测算。我们遇到这样的案例，在一个人口44万的农业型县级市，也要投资3亿元建造大型温泉康养项目，投资方还要6年收回投资。这样不顾具体客源容量，盲目跟从政府政绩要求而上马的项目，如何可以赚钱?当然，地价的升值是必然的，最后因地价升值因素投资商还是会有收益的。但就项目经营本身而言，那是必亏无疑。

3、位置偏差造成的隐形成本

很多情形下项目的位置，不是随心所愿地由自己选择的。然而，没有正确的位置，会给项目日后的经营带来麻烦。因为项目本身是有辐射圈的。项目客源，绝大部分来来自于周边区域。按车程计算，半小时交通圈为基础消费群;一小时交通圈为争取消费群;三小时消费圈为机会消费群。好的位置自会带来大量的客源。

4、策划规划设计失败造成的隐形成本

很多建筑设计师工作数年，经验确实很丰富;但对康养项目知识却没有更新。该有的功能分区却没有，不该有的却很多。说不该有的例子：如在设计之初，没有进行可研及策划定位!

再比如，项目的后台功能，根本没有考虑设计进去。没有员工餐厅，没有员工更衣区和员工洗浴区，这样就导致对员工的关爱缺乏，会增加员工的情绪成本。没有满意的员工，就不会有满意的老人。

这是规划设计失败造成的成本。

5、装饰设计师角度

很多设计师并不特别了解项目经营管理和老人需求，也不以满足项目经营管理和不同年龄消费人群的需要为设计理念，他们的设计往往只从投资人的角度思考问题，以能够达到老板(投资人)的满意为最终设计目标。其结果一是许多设计项目老板满意，客户却不满意。比如，有的房间面盆板下面的设计两三个抽屉，老人可能一次都不会使用，反而增加了成本。

解决办法——四方聚首，初期同谋。

四方指“投资方”、“项目顾问管理方”、“规划设计院”和“建筑设计院”。

四方在项目立项之初就聚合在一起，共同确定未来项目的市场定位、目标客源市场、项目档次、外观设计、环境设计、服务产品、内部功能分区、运营项目的比例搭配、内部的服务流线、客务流线、设备流线，等等。

康养项目设计包括功能布局及功能分区设计、总体规划与设计、建筑设计、内外景观及园林设计、室内装修设计、机电与管道系统设计、标志系统(VIS)设计、交通组织设计、管理与对客服务流线(程)设计等内容。四方协同，共谋共图，才能出合格的产品。

二、建设期的隐形成本

6、施工方偷工减料、以次充好，加上监理不力，造成大量的隐形成本

尤其是隐蔽施工的项目。最典型的是一家项目的走廊，在施工时吊顶里面暖气管道外包裹的保温棉，达不到参数要求，用料薄了，一到冬季，就向吊顶背面滴水，致使吊顶材料变形、发霉，味道熏的老人掩鼻而过。最后吊顶完全变形，只好关闭楼层进行重新装修。这样一折腾，浪费大量资金，还丢失大量客户。真真正正的得不偿失。

需要特别说明的是，很多老板和管理者喜欢在现场临时修改设计，这其实是为施工队提供了最好、最有力的大量增加联系单的依据，也往往是甲方现场管理人员没法控制造价的源头，这也常常是最后工程大大超预算的源头。

7、筹备期设备采购的隐形成本

且不说采购人员的回扣吧，这是需要一种机制去控制的事。先说说别的。比如马桶，3.5升水可以冲的很干净，为什么要选6升水的马桶呢?经年累月要白白耗费多少水!

房间射灯能不能多选LED的?有的项目选的射灯，能把躺在床上的老人烤出汗。这种浪费，看到了吗?开业前印刷了大量表格，种类繁多，开业后大多没有使用，躺在仓库里。能不能采用网络采购，透明化采购，降低采购成本?

三、运营期的隐形成本

8、人才流失成本

员工流失再招新手培训，项目往往要多付出34%的成本。这种成本，项目往往看不到。员工不是财务报表上的成本数字，而是项目的资源。有了这样的观念，就会从另外的角度看待员工管理工作。

有很多的项目在人力资源的管理上都是非常欠缺的。不能不说，一个员工的离开对项目都是一笔成本的流失，因为项目要承担对这个员工的培训费等前期投入，还要承担新招聘该岗位员工的前期成本，还要承担着新员工是否适合该岗位的风险，而老员工的离职也会因为职业素养的关系，可能会流失重要的内部资料或信息，而其离职后，很可能会进入自己的竞争对手的项目。

所以，员工特别是老员工的流失无疑会给项目带来高出其收入几倍的支出。尤其是很多小项目在经营多年后，你发现他们一直是那么小的团队，而除了老板之外，没有一个员工是从项目成立当初留下来的。

9、情绪成本

很多项目管理者并没有意识到员工的情绪成本。员工的情绪成本可以让项目在不知不觉中失去客户。因为客户是敏感的，自尊心是脆弱的。再高档的装修也挽回不了自尊心受到的伤害。员工情绪的传导，一个指向客户，一个指向工作。指向客户，就会冷脸待客，冷语相向。再有涵养的客户，也不会再光顾。指向工作，就会该做的不做，不该做也做。

所以，项目管理者是员工情绪的调节者、把控者。做有建设精神的管理者，做一个团队的向心力、凝聚者，不做破坏者。管理者要成为情绪管理的高手，情商的高手。

10、硬件成本

硬件成本在项目开业前期，就已经决定了。但在运营期间，也会出现硬件成本的浪费。

比如，设备的保养，这种隐形成本也大量存在。设备在买回来投入运营、使用，保养就开始了。没有这个概念，设备的磨损造成的损害，往往不可逆转，不可修复。而有些正常的磨损，也会因为保养的及时、得当，会延长使用年限，减低项目的成本支出。比如洗衣房设备，车辆，娱乐设备，康复设备等等。特别要提出的，大型设施保养、维护不当而造成的安全隐患，会给项目造成巨大的社会声誉的损害以及经济上的巨额损失。这种安全事故造成的成本支出，往往会给项目以致命打击，甚至断送项目。这样的例子比比皆是。

11、资源闲置成本

闲置的资源在项目里可以说是最广泛的“隐形成本”，例如闲置的设备，积压的库存，低利用率的岗位职业，闲置的资金、搁置的业务等，他们虽然不一定会继续消耗项目的投入，但是，他们却是项目资产中的一部分，项目会为此承担着利息等隐形成本。所以说，一个项目里，闲置资源的多少，体现着项目资源利用率的高低。

12、会议成本

项目会议是目前项目解决问题和发布指令的集体活动，但是也是一个高成本的经营活动。会议活动往往是很多领导者参与的集体的活动，每过一分钟，意味着与会人员总数的分钟数。

很多项目的管理人员并未掌握开会的技巧，都普遍存在着“会前无准备，会中无主题，会后无执行，与会无必要，时间无控制，发言无边际”的六无现象，最终导致会议效率不高、隐形成本浪费惊人。

13、沟通成本

在大多数的项目，你会发现，在与同事之间的沟通过程中，会出现严重失真的现象，或词不达意，或答非所问，或百人百解……这种的现象，说小了，让很多工序成为无效工序，或失去很多重要机会。说大了，有可能因此给项目带来隐患。

14、加班成本

目前，很多企业的员工加班现象较为常见，很多老板总认为，员工在下班后“废寝忘食”的“加班”是一种敬业现象。殊不知，这可能隐含着很高的成本。理由有三：

第一，加班的原因并不一定是因为工作任务太重，而是员工的工作效率低下造成的，加班意味着低效率。

第二，加班耗费更多的员工精力和体力，严重透支员工的健康，长期下去，会让一些重要员工不能长期发挥其效能，并且有为机构带来负担的隐患，比如有的护理员工因为长时间加班而导致疲累，造成护理事故，而项目要为此付出沉重代价。

第三，加班员工并不一定“务正业”，有些员工在下班之余，名为加班，实际上利用机构的资源，从事其个人的事情，很多项目的重要损失、数据丢失等都发生在下班时间，而加班成为项目“藏污纳垢”的死角。

15、流程成本

流程，是项目运营的产业链，就如同流水线一样，没有科学合理的流程，也就失去对各项工作系统性的控制，很多工作半途而废，还有很多工作需要返工。项目的乱，有太多都是因为流程，这在项目管理中是一个通病，凡是发展缓慢的项目，其流程一定是混乱或不合理。他们为此承担着很高的成本，然而却一直视而不见。

16、文化成本

项目文化是该家项目最核心价值观的体现。这种项目文化在项目成立的初期阶段就开始建立，它在某种程度上会受项目的创始人的文化、习惯、技能、职业、好恶等影响，因此也有人说，项目文化就是老板文化。

但是说项目文化会成为成本，或许很多人不以为然，但事实如此。我们会发现一些项目的员工精神萎靡，做事效率极其低下，无论多么优秀的员工只要进入，不久后要么离开，要么也会变成那样，我们不能不说，这是“环境”问题。而这个“环境”正是这个项目的项目文化。

17、信用成本

这是一个牵扯到远期回报的成本，诚信经营如同诚信做人。有些项目习惯拖欠供应商货款，习惯拖欠员工薪资，习惯拖欠银行贷款等等，认为这样可以减轻项目流动资金压力。

但是从长远来看，这会成为项目经营的严重隐形成本，拖欠银行贷款，克扣他人，会给其信用度大大打折扣，在项目某一天遇到困难的时候，会四面楚歌的。无疑，项目为此要付出惨重的代价，而其实其并没有因此获得任何益处。

18、风险成本

将项目推向了快车道是每个项目家的梦想。但是风险系数也因此而同步增加。特别是大中型项目，他们虽然发展迅猛，收入丰厚，但是一旦出现危机，将是灾难性的。多个案例证明，项目的风险很多都是因为预料不足或管理不善造成的，在风险发生前，都早以埋下隐患。而很多大型项目或者知名项目因为一次风险而消亡。