企业在创新合作中该如何表现？

开放式创新大受欢迎，收获了越来越多的拥趸。

但毋庸讳言，其失败的例子可能远超成功案例——一些企业未经深思熟虑就做众包，结果只收获了一堆无用的点子;还有一些企业间的技术合作，由于各方“同床异梦”，最后以失败告终，企业不仅为此付出了高昂的沉没成本，甚至还有可能陷入旷日持久的诉讼。

但我们不能因噎废食，总结开放式创新的成功之道，大有意义。

为此，埃森哲与美国普渡大学(Purdue University)携手，对总部位于美国和欧洲的数十家大型企业的研发情况进行了调研，将他们的开放式创新模式归纳为四种类型，并分析其利弊，期望能对有志于开放式创新的中国企业带来一些启迪。

模式一：传统IP合约

顾名思义，传统IP合约模式由一方控制某种特需技术，双方进行合作，而最后的IP归属于外部伙伴所有。这种模式已盛行数十载，具有非常高的激励效用，但它在沟通渠道、知识共享和获取合作伙伴方面都比较有限。

快时尚巨头H&M每年都会推出与大牌设计师的合作系列。从2004年起，先后和范思哲、川久保玲、Stella McCartney、Karl Lagerfeld等顶级设计师推出联名系列。通过这种开放式创新的方式，H&M打造出品牌的差异化优势，不仅使得产品大卖，还与合作方实现共赢。

模式二：开放式创新合作

开放式创新合作模式往往涉及到双边合作，通常是在项目复杂、现状和目标不清晰、企业独自推进困难的情况下，通过携手明确的合作伙伴，发挥双方优势进行互补的一种思路。其在沟通渠道和知识共享方面，较传统IP合约模式都有很大的提高，但依然是属于点对点的合作，在获取外部伙伴方面还比较有限。

当惠普公司要为电影制作开发一种新的渲染技术时，它选择了与梦工厂(DreamWorks Animation)合作。因为惠普认识到，两家公司可以实现资源互补，如能综合双方视角，实现技术上的强强联合，很有可能成就重大创新。虽然要解决的问题非常复杂，但惠普深知，答案就在梦工厂的动画技术、数据以及渲染专长中。作为回报，惠普也与梦工厂共享了未来部署服务器与云计算的路线图。

模式三：开放式创新平台/竞赛

当你明确自己的创新需求，却没有明确的合作伙伴时，也许可以尝试开放式创新平台的模式，通过广泛和充分的覆盖，汇集“长尾端”的边缘性知识，来寻求解决方案。有趣的是，无论是博世技术大赛、三星ARTIK竞赛、还是辉瑞技术竞赛，大家不约而同地采取了竞赛的方式。

制药巨头辉瑞希望针对旗下的预充式注射器研发一种技术包装设备，但又不知何处能寻求到最佳解决方案。于是，辉瑞携手中介平台IdeaConnection，举办了一场开放式创新大赛，并成功获得了四种备选解决方案。

模式四：开放式创新社区

开放式创新社区模式适用于问题复杂棘手、需多边携手共同解决问题的情况。这种模式的优势在于，获取外部合作伙伴方面覆盖充分、广泛，知识分享相对较强，沟通渠道强且广，但弊端是激励效用较低。

当老牌汽车公司福特想要开发“智能化”移动解决方案时，它意识到自己要解决的问题不仅十分复杂而且难以界定。由于不知从何处入手，福特借助之前开发的一个开放式社区平台，鼓励核心业务人员积极参与，同时设立了一系列创新比赛，吸引更多开发者加入。得益于该平台，福特汽车的功能得以扩展，实现了自定义应用。

模式虽好，选对打开方法更重要

四种模式各有优劣利弊，何时采用何种模式，企业应该根据自己的现实状况进行判断。正应了那句老话：最合适的就是最好的。不过，在众多因素当中，我们认为两个因素至关重要：

· 问题复杂度——解决方案所涉及的各项活动、工作和专业技术彼此是否高度依赖。一般来说，非线性关系会让问题的复杂程度显著增加——如天气预报和交通管理;

· 去哪里寻找解决方案——某些情况下，答案或许就在企业内部，但更多情况下，解决方案存在于企业核心业务之外，甚至是一些毫不相关的领域。

通常，企业部署一种创新模式的同时，也能提升其他模式的效果。甚至在项目层面，不同模式间能互相支持。通常由一种模式主导，其他模式辅助，共同推动项目成功。

在这方面，礼来制药对于开放式创新药物探索(OIDD)社区的成功运作堪称典范。该社区汇集了多家药企、研究机构和学术界人士，并不仅仅以药品开发为目标，也着眼于寻找潜在合作伙伴等长期目标。

OIDD计划让礼来制药得以“广撒网”，触及其雷达范围外的学术组织及其他各方，让公司能够与这些外部研究机构建立密切关系，让外部研究机构与内部科研资源相连接;随着合作关系的深化，公司还可以与最具潜力的合作对象建立双边关系，进一步强化合作。

这样，公司的OIDD社区(模式4)就成了开放式创新伙伴关系(模式2)的有效补充;甚至在部分情况下，对于一些很有前景的潜在合作伙伴，还可以考虑通过许可协议(模式1)或全面收购的方式，把合作“前景”变成“钱景”。

此外，综合运用多种模式也有助于平衡各模式间的优劣势，而这也正是博世开发新型非电化学储能方案时的策略。

这家德国企业首先邀请解决方案提供商NineSigma作为中间机构，举办了一场创新竞赛(模式3)，从中遴选了三个最具潜力的解决方案，然后与方案提供者建立了深度协作机制，进行联合开发(模式2)。

这样一来，博世公司不仅成功规避了模式3的劣势，避免了向外共享有可能成为专有技术的信息，而且还充分发挥了该模式的优点，接触到大量潜在解决方案提供商。

无独有偶，我们研究发现，约60%的情况下企业会综合运用模式3和模式2，而超过70%的情况下企业会同时采用模式3与模式1。

在创新管理上，光有一种积极开放的心态并不够，企业应该对四种基本模式的优劣了然于胸，并且知道何时、采用哪种模式或模式组合才最有效。

要想作出正确的判断，创新项目管理者需要清楚问题的复杂程度以及究竟去哪里寻找解决方案。要想运用好某一种模式，企业需要管理好其相应的风险、IP所属权、知识共享和激励措施。

企业创新管理者只有站在战略高度，选取最佳创新模式或模式组合，方能做到扬长避短，最大限度地发挥出开放式创新的价值。