九成中国企业海外并购失败,到底是哪里不对?

2017-05-05 17:27:27 投融资速递

买什么?

最核心的问题是中国企业怎样找到一个行业,能够把海外资产和中国市场之间的瓶颈口打通。因此,一定要问自己几个问题。

第一,人家为什么卖给你?很多买家都不知道标的公司真正的出售原因,只是听说这个东西不错,这很要命。

去年,我帮中国的一家上市公司避免了一个很大的风险。这家公司是做厨房小家电的,市值两三百亿元人民币,做得很好,想往高端走。有一天,CEO很兴奋地说,德国一个著名品牌要出售。我问了他三个问题,心就彻底凉了。

1、 这个品牌是家族拥有,还是PE拥有?他说PE。

2、PE是谁?他说KKR,那是野蛮人啊!

3、问题最大的是报表。这个公司的净资产基本上是负数。其中一大块是无形资产,是虚的,公司和房产全部剥离掉。

搞清楚了这三个关键问题后,他没有进行高价竞拍,也很感激我。

第二,你为什么去买?凭什么你认为自己会比原来的东家做得好?

怎么买?

收购前的准备工作怎么做?我有两个建议。

第一,一定要利用好当地的资源。比如,标的企业的员工、高管、原来的股东、上下游公司,甚至可以把一些基金拉进来一起做,分点利益,不要吃独食。为什么联想能收购IBM?因为它把美国三家主流PE基金拉了进来。

第二,要透明和沟通。曾有一家中国企业跑到德国买芯片,股权结构不肯讲,最后被人家挖出来,里面有一个福建省的产业基金,最后交易没有做成。其实该基金的存在很正常,只是因为在沟通节点上,这家企业的积极性和主动性都很差,直接影响了并购进程。

如何消化?

最好的办法是分而治之,要用轻触模式。为什么?

1. 并购初期你没有能力派出一个让人信服的团队。

2. 被收购企业的无形资产,包括研发能力、品牌、管理理念和模型都是易碎品。因此,整合过程中有一个稳定期是非常重要的,一旦调整力度过猛,人员就会大量流失。

3. 当地做得非常好的团队一般不愿意把核心能力亮出来,因为担心失业。这就会产生巨大的信息不对称性,收购方很容易被蒙蔽。

中国企业的普遍做法是派企业在国内最能干、最信任的人去到被收购方,做实际控制人。这样的管理者除了忠心,既缺乏理念高度,又不了解核心业务,无法成为被购方和收购方之间有效的沟通桥梁,反而会引起种种矛盾,造成水土不服。

我所倡导的“轻触”模式的核心是在企业运营上要倚仗原有的团队,但不能放任,要建立严格而高效的考核、汇报以及沟通机制。作为领导,要知道有些矛盾随着时间的推移会消除自然收口,此类事务不用管;与之相对的,有些问题和矛盾是开口的,需要及时插手,把关节理顺。

以中欧为例,我们在2015年11月正式成立了中欧苏黎世教研基地,该项目采用的就是“轻触”模式。作为这个项目的主导者我天天在思考怎样平衡员工关系,怎样既控制该教研基地,让那里的员工既感到压力,又有成长空间。

并购最怕的就是被收购方赖住了你,成为收购者的负担。有些企业家难免犯浑,收购初期着急给出类似“我们是长期的,你们好好做,一定不会亏待你们”的承诺,于是,被收购方就开始犯懒或者乱花钱。等曾经给出漂亮承诺的中国企业管理者发现了这个问题想要矫正,就会激发矛盾。

中欧怎么做?我们一上来先讲好,保持团队稳定,员工一个不增。然后让在人力资源方面拥有丰富经验的忻榕教授(中欧管理学教授、拜耳领导力教席教授、中国企业全球化中心联合主任)去做调研,确定哪个部分必须增加员工,随后分批次招人,这样在人员配置上就得到了有效的控制。

切忌过度乐观,杠杆太大

企业无论大小,都可以进行海外并购,但一定要量力而行。很多中国企业最大的问题是杠杆再杠杆,在国内他做一百亿元的销售,要收购海外价值五百亿元的企业,最后只能是活活撑死。

分析个中原因,我总结下来有以下两个方面:

第一,管理能力跟不上企业规模。有些中国企业能派出去的国际化人才量只有个位数,要管理的被收购企业居然是全球分布的,这样的管理能力哪里能匹配?

第二,企业并购的资金是借贷来的,并购业务上的一点风吹草动,就会造成企业本身的变形。虽然并购的愿景是长期的,但现实的挑战在短期内就很致命,这样的并购也深藏了失败的基因。

中国有一部分企业家往往自恃,曾经取得的成功让他自我膨胀得厉害。对中欧的校友和学员,我始终告诫他们要想清楚一个问题:你们究竟为何成功?一个人看上去很高往往有两个原因,要么长得确实高,要么站得高。很多人在中国过去二十年飞速发展的大环境里成功了,就好比一个人站到了高高的浪尖,一旦这个浪下去了,你在哪里?

所以,到底是时势造英雄,还是英雄造时势?有位教授曾说,是时势造英雄,但在这个“势”到来之前,英雄就知道站在那里。企业家的智慧在于提前布局,同时要考虑的不仅是这个“势”会不会来,还要保证在它来之前,企业不死。

中国企业的海外并购之路还处在初级阶段,路程漫漫,但这是历史的必然规律,是沉是浮最终要由市场决定,不应干预太多。

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